[ Pobierz całość w formacie PDF ]
.Punktem wyjścia jest zrozumienie, że przewagę strategiczną można budować albo najakiejś konkretnej silnej stronie firmy lub na czynniku sukcesu w branży (tak jak sugerował toOhmae), albo też na wielu zasobach i umiejętnościach jednocześnie.Mówiąc inaczej -168 Krzysztof Obłój Strategia organizacjiprzewaga strategiczna firmy może mieć charakter skoncentrowany lub rozproszony w całejorganizacji.Przewaga skoncentrowana rezyduje w jakimś konkretnym aspekciedziałalności, np.niskich kosztach robocizny w przypadku chińskiego przemysłu tekstylnego,lokalizacji w połączeniu ze standaryzacją obsługi w przypadku sieci barów McDonald's,wieloletnich kontraktach z artystami w przypadku firm płytowych.Przewaga rozproszonapolega na tworzeniu efektu (np.szybkości działania, niskich kosztów, jakości wyrobów,dobrej obsługi), który pojawia się na wyjściu, ale powstaje w całym systemieorganizacyjnym.Przewagę skoncentrowaną łatwiej osiągnąć niż rozproszoną, a także łatwiej jązrozumieć i powielić konkurentom.Przewagę rozproszoną trudno zbudować i trudno niązarządzać, ale jest ona znacznie mniej przejrzysta dla konkurencji i dlatego trudna doskopiowania.Jeżeli, Czytelniku, masz konkurenta i co pewien czas nachodzą Cię myśli: Jakim cudem ich produkt jest tak dobry?" lub Dlaczego mają tak niskie koszty, skorokorzystają z tych samych zródeł zaopatrzenia?", oznacza to, że tamta firma zbudowała roz-proszoną przewagę strategiczną.Drugi fundamentalny wybór strategiczny to skierowanie ostrza strategii.Generalniestrategia jest albo zorientowana przeciwko konkurentom, albo nastawiona na nabywcę.Wpierwszym przypadku strategię tak opracowano, aby uderzyć w słabe strony konkurentów iwykorzystać siły firmy.Istotą strategii jest frontalny atak konkurencji.W drugim przypadkustrategię tak opracowano, aby odróżnić się od konkurencji i jednocześnie zmaksymalizowaćsatysfakcję odbiorców, w pełni zaspokajając ich najskrytsze oczekiwania.Typowe strategie mają w sobie oba komponenty: ataku konkurencji i zaspokajaniapotrzeb odbiorcy.Ważne jest jednak to, co jest dla firmy motywem pierwotnym i wiodącym.Ze skrzyżowania tych dwóch wymiarów powstaje macierz, którą tworzą czterystrategie sukcesu rynkowego: dwie liniowe i dwie lateralne (patrz rysunek 13.4).Strategieliniowe, których istota polega na lepszym wdrożeniu tego, co już na rynku istnieje, tostrategia frontalnego ataku i strategia zdobywania rynku.Strategie lateralne, których istotapolega na stworzeniu innowacji, na zrobieniu czegoś inaczej niż wszyscy konkurenci, tostrategia omijania konkurencji i strategia tworzenia nowego rynku.Rysunek 13.4Macierz strategii sukcesu rynkowegoPrzewaga strategicznaskoncentrowana rozproszonaStrategia frontalnego ataku strategia omijania konkurencjistrategia zdobywania rynku strategia tworzenia nowego rynkuStrategia frontalnego ataku polega na jednoznacznym wykorzystaniu słabościkonkurenta i zogniskowanym wykorzystaniu podstawowych zasobów oraz umiejętnościprzeciwko konkurentom.Strategię tę zastosowali japońscy producenci samochodów Toyota iNissan, wprowadzając w 1989 r.na rynek luksusowe limuzyny Lexus i Infinity i frontalnieatakując w USA i Europie Zachodniej konkretne modele Mercedesa i BMW.Samochodyjapońskie zostały tak zaprojektowane, aby były tańsze i wyraznie lepsze - z punktu widzeniakonsumentów - od swoich niemieckich odpowiedników.Efekt rynkowy był piorunujący.169Strategiapotrzebkonkurencjizaspokajaniaataku Krzysztof Obłój Strategia organizacjiStartując od zera w 1989 r., Toyota sprzedała na rynku amerykańskim w 1992 r.ponad 80 000samochodów Lexus (ani Mercedes, ani BMW nigdy nie sprzedały takiej liczby aut w USA wjednym roku!), a Nissan - ponad 35 000 Infinity, głównie kosztem Mercedesa, BMW iCadillaca.Z prawie trzyletnim opóznieniem firmy te odpowiedziały, wprowadzając nowemodele, obniżając ceny i poprawiając jakość.W końcu udało im się zatrzymać tryumfalnypochód nowej generacji luksusowych aut japońskich, w czyni pomógł im wydatnie wzrostwartości jena.Strategia zdobywania rynku polega na wykorzystaniu mocnych stron firmy w celuzaspokojenia konkretnej potrzeby odbiorcy.Postępuje tak od kilku lat Gilette, tworzącautentycznie nowatorskie modele nożyków do golenia, a zwłaszcza maszynkę Sensor dlakobiet, o czym już wspominałem.Według tej strategii działa Federal Express i DHL, którezaproponowały swoim klientom błyskawiczną usługę pocztową (przesyłka dociera w ciągu 24godzin do adresata) [ Pobierz całość w formacie PDF ]
zanotowane.pl doc.pisz.pl pdf.pisz.pl centka.pev.pl
.Punktem wyjścia jest zrozumienie, że przewagę strategiczną można budować albo najakiejś konkretnej silnej stronie firmy lub na czynniku sukcesu w branży (tak jak sugerował toOhmae), albo też na wielu zasobach i umiejętnościach jednocześnie.Mówiąc inaczej -168 Krzysztof Obłój Strategia organizacjiprzewaga strategiczna firmy może mieć charakter skoncentrowany lub rozproszony w całejorganizacji.Przewaga skoncentrowana rezyduje w jakimś konkretnym aspekciedziałalności, np.niskich kosztach robocizny w przypadku chińskiego przemysłu tekstylnego,lokalizacji w połączeniu ze standaryzacją obsługi w przypadku sieci barów McDonald's,wieloletnich kontraktach z artystami w przypadku firm płytowych.Przewaga rozproszonapolega na tworzeniu efektu (np.szybkości działania, niskich kosztów, jakości wyrobów,dobrej obsługi), który pojawia się na wyjściu, ale powstaje w całym systemieorganizacyjnym.Przewagę skoncentrowaną łatwiej osiągnąć niż rozproszoną, a także łatwiej jązrozumieć i powielić konkurentom.Przewagę rozproszoną trudno zbudować i trudno niązarządzać, ale jest ona znacznie mniej przejrzysta dla konkurencji i dlatego trudna doskopiowania.Jeżeli, Czytelniku, masz konkurenta i co pewien czas nachodzą Cię myśli: Jakim cudem ich produkt jest tak dobry?" lub Dlaczego mają tak niskie koszty, skorokorzystają z tych samych zródeł zaopatrzenia?", oznacza to, że tamta firma zbudowała roz-proszoną przewagę strategiczną.Drugi fundamentalny wybór strategiczny to skierowanie ostrza strategii.Generalniestrategia jest albo zorientowana przeciwko konkurentom, albo nastawiona na nabywcę.Wpierwszym przypadku strategię tak opracowano, aby uderzyć w słabe strony konkurentów iwykorzystać siły firmy.Istotą strategii jest frontalny atak konkurencji.W drugim przypadkustrategię tak opracowano, aby odróżnić się od konkurencji i jednocześnie zmaksymalizowaćsatysfakcję odbiorców, w pełni zaspokajając ich najskrytsze oczekiwania.Typowe strategie mają w sobie oba komponenty: ataku konkurencji i zaspokajaniapotrzeb odbiorcy.Ważne jest jednak to, co jest dla firmy motywem pierwotnym i wiodącym.Ze skrzyżowania tych dwóch wymiarów powstaje macierz, którą tworzą czterystrategie sukcesu rynkowego: dwie liniowe i dwie lateralne (patrz rysunek 13.4).Strategieliniowe, których istota polega na lepszym wdrożeniu tego, co już na rynku istnieje, tostrategia frontalnego ataku i strategia zdobywania rynku.Strategie lateralne, których istotapolega na stworzeniu innowacji, na zrobieniu czegoś inaczej niż wszyscy konkurenci, tostrategia omijania konkurencji i strategia tworzenia nowego rynku.Rysunek 13.4Macierz strategii sukcesu rynkowegoPrzewaga strategicznaskoncentrowana rozproszonaStrategia frontalnego ataku strategia omijania konkurencjistrategia zdobywania rynku strategia tworzenia nowego rynkuStrategia frontalnego ataku polega na jednoznacznym wykorzystaniu słabościkonkurenta i zogniskowanym wykorzystaniu podstawowych zasobów oraz umiejętnościprzeciwko konkurentom.Strategię tę zastosowali japońscy producenci samochodów Toyota iNissan, wprowadzając w 1989 r.na rynek luksusowe limuzyny Lexus i Infinity i frontalnieatakując w USA i Europie Zachodniej konkretne modele Mercedesa i BMW.Samochodyjapońskie zostały tak zaprojektowane, aby były tańsze i wyraznie lepsze - z punktu widzeniakonsumentów - od swoich niemieckich odpowiedników.Efekt rynkowy był piorunujący.169Strategiapotrzebkonkurencjizaspokajaniaataku Krzysztof Obłój Strategia organizacjiStartując od zera w 1989 r., Toyota sprzedała na rynku amerykańskim w 1992 r.ponad 80 000samochodów Lexus (ani Mercedes, ani BMW nigdy nie sprzedały takiej liczby aut w USA wjednym roku!), a Nissan - ponad 35 000 Infinity, głównie kosztem Mercedesa, BMW iCadillaca.Z prawie trzyletnim opóznieniem firmy te odpowiedziały, wprowadzając nowemodele, obniżając ceny i poprawiając jakość.W końcu udało im się zatrzymać tryumfalnypochód nowej generacji luksusowych aut japońskich, w czyni pomógł im wydatnie wzrostwartości jena.Strategia zdobywania rynku polega na wykorzystaniu mocnych stron firmy w celuzaspokojenia konkretnej potrzeby odbiorcy.Postępuje tak od kilku lat Gilette, tworzącautentycznie nowatorskie modele nożyków do golenia, a zwłaszcza maszynkę Sensor dlakobiet, o czym już wspominałem.Według tej strategii działa Federal Express i DHL, którezaproponowały swoim klientom błyskawiczną usługę pocztową (przesyłka dociera w ciągu 24godzin do adresata) [ Pobierz całość w formacie PDF ]